A cinque anni facciamo 107 domande all'ora, poi impariamo a tacere.

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Come scuola, aziende e intelligenza artificiale ci insegnano a trasformare l'apprendimento in esecuzione e la curiosità in disturbo.

A cinque anni, un bambino pone in media centosette domande all'ora, non per abitudine, non per capriccio, ma perché la mente a quell'età non ha ancora imparato a trattenersi, a calcolare il rischio dell'esposizione, a valutare se una domanda sia opportuna o inopportuna nel contesto in cui viene formulata. È il risultato di una ricerca pubblicata sulla Harvard Educational Review dalla psicologa dello sviluppo Susan Engel, che per anni ha osservato bambini in ambienti ordinari, aule, cucine, autobus, corridoi, luoghi in cui il pensiero non è ancora stato educato alla prudenza.

Perché il cielo è blu? Perché il nonno ha i capelli bianchi? Perché le cose cadono sempre verso il basso?

Ogni percezione diventa una soglia, ogni oggetto un'occasione per aprire un sentiero nuovo, ogni evento una piccola crepa attraverso cui far passare uno sguardo diverso. La mente infantile non archivia la realtà, la interroga, e lo fa con una continuità che gli adulti tendono a scambiare per ingenuità, quando è invece la forma più pura di metodo. Poi inizia la scuola, e qualcosa cambia, lentamente, quasi impercettibilmente, senza che nessuno prenda una decisione esplicita in proposito.

Secondo Engel, una classe di venticinque bambini dell'asilo pone in media 2,3 domande all'ora, e in quinta elementare la media scende a 0,48, meno di una domanda ogni due ore da una stanza piena di undicenni. Non è un problema di intelligenza, non è nemmeno un problema di curiosità spenta nel senso più banale del termine, è qualcosa di più sottile e di più grave, perché quei bambini hanno imparato qualcosa di preciso, hanno imparato che le domande interrompono, rallentano, espongono, e che nel sistema in cui si trovano le risposte vengono premiate mentre le domande devono giustificarsi. L'educazione, in quel momento, smette di essere apertura del pensiero e diventa qualcosa d'altro, qualcosa di funzionalmente opposto, un addestramento all'esecuzione che usa il linguaggio dell'apprendimento.

Engel racconta una scena che, in apparenza, sembra piccola, quasi aneddotica, ma che contiene in forma compatta un'intera teoria dell'apprendimento mancato. Durante una lezione di scienze, alcuni ragazzi trovano una vecchia bilancia a piatti e cominciano a usarla, pesano oggetti, formulano ipotesi, confrontano risultati, osservano l'equilibrio modificarsi al variare dei pesi, imparano con il corpo, con lo sguardo, con l'errore e con la sorpresa, che è esattamente il modo in cui la scienza funziona quando è autentica. L'insegnante li interrompe, e pronuncia una frase che vale la pena riportare nella sua interezza, perché la contraddizione che contiene è quasi perfetta:

"Basta così. Avrete tempo per gli esperimenti durante la ricreazione. Ora non c'è tempo, stiamo studiando scienza."

Gli esperimenti vengono rimandati al tempo libero proprio mentre si dichiara di fare scienza, la curiosità viene spostata ai margini nel momento preciso in cui dovrebbe diventare metodo, e l'apprendimento viene separato dalla domanda con la stessa naturalezza con cui si chiude una finestra per non sentire il rumore della strada. Ogni professionista ha sentito almeno una volta la versione adulta di quella frase, formulata con lessico diverso ma con la medesima struttura logica. Sì, sperimenteremo, ma prima dobbiamo stabilizzare. Sì, ci fermeremo a riflettere, ma dopo la release. Sì, è una domanda importante, ma non è il momento. L'esplorazione viene sistematicamente posticipata rispetto all'esecuzione, e quando l'esecuzione diventa la modalità permanente, l'esplorazione non torna, semplicemente scompare, e dopo un po' smette anche di essere rimpianta.

Qui sta il punto più scomodo da articolare, perché smentisce un'assunzione che le organizzazioni tendono a dare per acquisita.

Le organizzazioni che hanno smesso di fare domande non sono necessariamente quelle in difficoltà, non sono quelle che mancano gli obiettivi o che attraversano momenti di crisi visibile, sono molto spesso quelle che funzionano meglio, almeno nell'accezione più convenzionale del termine, quelle che consegnano nei tempi, rispettano i budget, producono risultati misurabili e rassicuranti. Sono sistemi che elaborano input senza rimettere in discussione il proprio modello, sistemi ancora efficienti, ma sempre meno capaci di aggiornarsi, come un orologio che continua a battere il tempo con precisione crescente senza accorgersi che il fuso orario è cambiato da qualche parte lungo il percorso. Il problema non è che non funzionano, il problema è che continuano a funzionare nel modo sbagliato con una precisione che rende il corso correttivo più difficile a ogni ciclo che passa. L'efficienza senza curiosità non è un punto di arrivo stabile, è una traiettoria che ottimizza un sistema rispetto a un contesto che nel frattempo si è trasformato, e quando quel cambiamento non viene percepito dall'interno, perché tutte le energie cognitive e operative sono orientate all'esecuzione, la distanza tra come l'organizzazione funziona e come il mondo è diventato si fa strutturale, non colmabile con un aggiornamento di processo o con una sessione di formazione.

Questa dinamica era già un problema serio prima che i sistemi di intelligenza artificiale entrassero nei flussi di lavoro ordinari. Oggi è diventata urgente, e il motivo è abbastanza preciso. I modelli di automazione avanzata non distinguono tra una domanda giusta e un'esecuzione veloce, fanno quello che viene chiesto con una precisione e una velocità che non hanno precedenti nella storia degli strumenti cognitivi che gli esseri umani hanno costruito. Se vengono integrati in un'organizzazione che ha già smesso di interrogarsi, non amplificano il pensiero critico, amplificano l'esecuzione, e lo fanno a una velocità che comprime enormemente il tempo disponibile per accorgersi dell'errore e correggerlo. Un'organizzazione che adotta l'intelligenza artificiale senza aver mai sviluppato una cultura della domanda non diventa più intelligente, diventa più rapida nelle scelte che fa, comprese quelle sbagliate, e la rapidità in quel caso non è un vantaggio ma un moltiplicatore del problema.

Non è un destino inevitabile, e sarebbe disonesto fermarsi alla diagnosi senza indicare dove si trovano le eccezioni, perché le eccezioni esistono e non sono casuali. Le organizzazioni che mantengono viva la capacità di interrogarsi non lo fanno perché hanno una cultura astrattamente aperta, o perché hanno inserito la parola innovazione nel piano strategico, o perché organizzano hackathon una volta l'anno, lo fanno perché hanno costruito strutture concrete che rendono la domanda sostenibile nel tempo ordinario, cicli brevi di sperimentazione, feedback sistematici, processi decisionali distribuiti, spazi in cui l'errore è un dato da leggere. Non sono organizzazioni più grandi o più dotate di risorse, sono organizzazioni con un'architettura cognitiva diversa, costruita intorno all'idea che imparare più velocemente di quanto il contesto cambi sia una competenza operativa, non una virtù astratta.

Susan Engel conclude la sua ricerca con una frase che non ammette retorica: se la curiosità si perde entro gli undici anni, recuperarla diventa difficile, non impossibile. Perché a quel punto non si è soltanto smesso di chiedere, si è imparato a non chiedere, si è interiorizzata una forma stabile di prudenza cognitiva, una disposizione al non esporsi, al non deviare, al non disturbare il programma. Nelle organizzazioni, quella prudenza porta un nome più rassicurante, si chiama maturità operativa.

La domanda resta aperta, e non è retorica: quante organizzazioni funzionano oggi con precisione crescente in un fuso orario che non esiste più?

Riferimenti: Engel, S. (2015). The Hungry Mind: The Origins of Curiosity in Childhood. Harvard University Press; Engel, S. (2011). Children's Need to Know: Curiosity in Schools. Harvard Educational Review, 81(4), 625-645.